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| : : Le dossier |
Pmi-diag, un nouvel outil pour les PMI
par Jean Dunat, Direction générale des entreprises |
| Pour aider les PMI à vérifier la cohérence entre leur système d’information, leur stratégie et leur organisation, la DGE a fait réaliser un nouvel outil, le Pmi-diag. Destinée à être appliquée avec l’aide d’un consultant extérieur, cette méthode est téléchargeable gratuitement. |
 L’un des facteurs clés d’innovation et de compétitivité d’une entreprise dépend de sa capacité à se doter d’un système d’information performant et bien adapté à sa stratégie. Mais un grand nombre de PME-PMI n’ont ni le temps, ni les moyens de conduire, seules, une telle réflexion. Il n’existait pas non plus d’outil méthodologique de référence pour les y aider. La Direction générale des entreprises a donc voulu leur rendre cette démarche plus accessible en mettant au point une méthode destinée à une large diffusion : Pmi-diag.
Basé sur un référentiel précis, Pmi-diag passe en revue les aspects essentiels de l’entreprise pour apprécier de manière synthétique la cohérence existant entre trois éléments majeurs indispensables à son pilotage : le système d’information, la stratégie et l’organisation. En cas de dissonance entre ces trois facteurs essentiels, une information d’alerte objective est délivrée.
Ses ambitions sont bien délimitées : la méthode vise à dresser un prédiagnostic stratégique. Pmi-diag n’exige que peu de temps normalement deux jours d’intervention auprès des responsables de l’entreprise, suivis d’une demi-journée de restitution des résultats. Au cours de celle-ci, les points à améliorer sont mis en lumière. Et si un problème apparaît, un diagnostic à part entière est ensuite nécessaire.
Des modules très étudiés
Le référentiel Pmi-diag a été mis au point par un groupe d’experts piloté par la Direction générale des entreprises où siégeaient des chefs d’entreprise, des Drire et des représentants de l’industrie et des métiers du conseil. L’équipe de conception s’est également appuyée sur des travaux antérieurs. Ainsi le module « organisation » utilise la grille décisionnelle GRAI, mise au point par des universitaires de Bordeaux. L’analyse, à la fois quantitative (appuyée sur une évaluation chiffrée) et qualitative (recueillant un avis formalisé), contribue à construire un diagnostic final qui fait l’objet d’un module spécial de conclusion.
Certains modules ont demandé de très nombreuses itérations pour parvenir à une mise au point satisfaisante. L’équipe de conception s’est attachée à rendre la méthode aussi abordable que possible, afin qu’elle soit utilisable par des consultants généralistes expérimentés. Ainsi, les outils d’évaluation fournissent une illustration graphique des conclusions du diagnostic, tout en laissant une grande place à l’interprétation circonstanciée de la situation par le consultant. L’approche vise à mettre en lumière dans un temps très court les éventuels dysfonctionnements de l’organisation et leurs origines. Mais le parcours illustre le fait que l’on doit prendre le temps nécessaire pour effectuer une bonne analyse avant d’espérer obtenir une conclusion fiable et éclairante. Cette pédagogie est très présente, en particulier, dans le module sur les marchés
. Une dizaine de consultants ainsi que des entreprises (voir article ci-contre) ont testé et validé la méthode sur le terrain avant sa publication. Pmi-diag n’est pas destiné à une utilisation directe par les entreprises en « automédication » : apprendre à bien maîtriser l’outil pour un usage interne et ponctuel serait lourd et peu efficace. Des prestataires extérieurs, rodés à la pratique du conseil, apportent le recul et l’expérience nécessaires. En particulier, le 8e module, dédié à l’étude des moyens informatiques, exige en pratique une appréciation extérieure, en miroir, de manière à assurer l’objectivité.
Bien entendu, la méthode ne peut être appliquée par le consultant sans une implication sérieuse de l’entreprise. C’est la
raison
pour laquelle le guide est téléchargeable librement sur le site www.telecom.gouv.fr. Les dirigeants d’entreprise peuvent ainsi s’imprégner de sa démarche et mieux préparer l’intervention du consultant extérieur. Ce guide présente la méthode en déroulant une étude de cas complète ; le recueil des fiches vierges nécessaires pour appliquer ensuite la méthode à un cas particulier est également disponible à la même adresse sur le site.
Cette méthode est maintenant à la disposition de tous ceux qui oeuvrent pour la diffusion des technologies de l’information au sein des PMI : consultants, CCI, syndicats professionnels... Son principal intérêt consiste à fournir, en un temps court, des conclusions argumentées sur des pistes concrètes d’amélioration.
www.telecom.gouv.fr/pmidiag
jean.dunat@industrie.gouv.fr
Vous pouvez également prendre contact avec
votre Drire : www.drire.gouv.fr |
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Les 8 modules de Pmi-diag :
- Vision stratégique du dirigeant,
- Marchés,
- Offre,
- Clients,
- Concurrence,
- Organisation,
- Processus majeurs,
- Moyens et ressources informatiques. |
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« Un outil d’aide à la croissance »
Entretien avec Francis Pinturaud, PDG de Cergi SA |
| Après avoir participé à la conception de Pmi-diag, Francis Pinturaud, responsable d’un bureau d’études oeuvrant dans les domaines industriels (300 personnes), a été l’un des premiers à tester la méthode dans son entreprise. Il confirme sa pertinence tout en formulant quelques conseils pour bien réussir. |
 Qu’est-ce qui vous a décidé à faire réaliser un prédiagnostic ?
J’ai personnellement participé au comité de pilotage qui a supervisé l’élaboration de Pmi-diag. Comme la méthode est destinée aux PME, j’ai notamment insisté pour qu’elle soit d’un accès facile. À la fin des travaux, Jean Dunat m’a proposé d’effectuer un test chez Cergi, ce que j’ai volontiers accepté. Nous avons reçu un consultant qui avait suivi une formation à Pmi-diag. Après un entretien approfondi avec moi, il a rencontré les responsables de nos grandes fonctions : administration, finances, commercial, qualité. Nous avons ensuite reçu un rapport final détaillé.
Les conclusions écrites vous ont-elles paru pertinentes ?
Oui, elles décrivent correctement la situation de l’entreprise et ses points forts tels que la bonne maîtrise des outils de CFAO. Nous sommes d’accord aussi avec la description faite de notre problématique de marché, avec ses menaces et ses opportunités, et sur les conclusions générales du diagnostic : nous devons nous attacher à rester fournisseur de rang 1 pour certains types de prestations et de rang 2 là où nous ne pouvons pas prendre le premier rang global.
Avez-vous été surpris par ces conclusions ?
Elles confirment tout à fait l’avis que nous avions pu nous forger par ailleurs. En effet, nous avions déjà engagé une démarche d’analyse de notre situation pour les besoins de notre certification ISO 9000. Avec l’aide d’un consultant extérieur, nous avions mis en place des indicateurs, des tableaux de bord, des processus formalisés, etc. Et nous organisons tous les ans une revue de direction appuyée sur des analyses détaillées. L’expérience que nous avons réalisée avec Pmi-diag nous a permis de croiser deux approches différentes, avec des conclusions très convergentes qui ont corroboré nos propres réflexions.
Pensez-vous que cette méthode convienne à toutes les entreprises ?
Pmi-diag sera particulièrement utile aux PMI de petite taille, encore peu structurées, mais qui envisagent de changer d’envergure. Voici quelques années, nous avons choisi de croître et nous nous en sommes donné les moyens sur le plan de l’organisation. Nous comptons aujourd’hui 300 collaborateurs et plusieurs établissements régionaux. La méthode nous aurait apporté beaucoup plus il y a quelques années, quand nous ne comptions qu’une cinquantaine de personnes avec une organisation plus sommaire. Elle aurait pu nous aider à préparer plus rapidement notre phase de croissance.
Quels conseils donneriez-vous à un chef d’entreprise intéressé par Pmi-diag ?
D’abord, ne pas hésiter à y consacrer le temps nécessaire. Ensuite, être très attentif au choix du consultant. Le prestataire retenu doit comprendre le métier et le mode de fonctionnement de l’entreprise. Nous avons nous-mêmes ressenti une difficulté à faire comprendre notre métier : les services industriels. Nous ne vendons pas des produits mais des solutions, des concepts, des études de pièces. Ce n’est pas très facile à expliquer et pas toujours bien compris. En revanche, il ne serait pas productif d’essayer de s’appliquer la méthode à soi-même, même si l’on a l’impression d’en être capable. Il est indispensable d’avoir un oeil extérieur, qui perçoit des choses auxquelles on s’est trop habitué. Une discipline extérieure favorise aussi l’avancement de l’étude, qui risquerait sans cela d’être sacrifiée aux impératifs du quotidien. Enfin, il est bon de pouvoir se faire expliquer les parties les plus complexes du bilan final par un interlocuteur expérimenté et pédagogue. |
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